2011年5月19日，國內領先的IT技術、顧問服務和業務流程外包解決方案提供商明基逐鹿產品總監周洋先生，就現今制造業供應鏈管理現狀及升級進行一個深入的剖析。隨著中國經濟的發展，制造企業的快速擴展，企業分工的細化，廠商和供應商之間的合作更加緊密。所以，當今企業的競爭已經從企業之間的競爭轉向了供應鏈之間的競爭，供應鏈管理成為企業重要戰略之一。現今中國新的競爭環境下，企業間的競爭不再是企業與企業間單打獨斗的競爭，而是同行業供應鏈間的競爭。但目前中國還有不少企業不理解供應鏈管理，將供應鏈管理理解為物流管理，對此，國際中港物流聯委員會就對現今制造業供應鏈管理現狀及升級進行一個深入的剖析。

        一、供應商關系管理，用信息取代庫存

        隨著供應鏈系統的對企業供應的大環境管理的更深進入，企業本身首先要分析自己對供應鏈的把控能力。對很多供應商來說，PO只是短期預測，我們希望更多供應商是我們的虛擬工廠和車間。如果說我們今天自己做筆記本，鍵盤也是自己做，我只會要求這個車間比我組裝提前一天生產，今天生產出來，明天就可以出貨了。在這一方面戴爾就是一個很好的實例，用信息取代庫存，用自身和供應商之間的快速信息溝通，來取代供應商放在家里或者自身這里的庫存。即如果以前是一周一次的下單周期，現在則是每天或者每兩天送貨，供應商不需要一周備貨，戴爾在需要的時候及時跟供應商溝通送貨。這就是所謂的用信息來取代庫存。這種和供應商合作互信關系，將合作時間縮短，對供應商來說，生產出來的產品很快就能賣掉，就沒有備貨風險，而對買方來說，供應商成本降低一定會反映到未來供給的價格上。
        第一，內部管理水平本身的梳理。幫客戶做計劃體系流程處理。要幫它把握前端方向，方向對的，速度很快，一下子就可以覆蓋這個市場。這也是明基逐鹿特有的客戶成功導向企業價值觀。
        第二，評估供應商體系水平，供應商本身有沒有軟硬件環境，軟是供應商能力素質能不能達到要求，硬件就是供應商本身的能力。
        第三，開始去做思維引導，或者是管理變革，這種調整，不光是對內部，對外部都是有影響的。
        第四，實施方法和策略，供應鏈實施和ERP或者HR都不一樣，HR項目、ERP項目再大都局限在企業內部，即使涉及的部門多，但是都是企業內部的人員，管理控制都是比較方便的。供應鏈的實施，除了相關部門被涉及到之外，還會涉及到有幾百家供應商，如何讓他們做工作習慣以及管理思維的變換，配合你，這個難度很大。明基逐鹿在實施中間會有幾個很關鍵的里程碑，可以做到客戶所有東西可以自己處理。

        二、供應鏈管理的價值
        供應鏈這個理解，學術上來說，是價值鏈。從最初的原材料，到消費者手中，涉及多個環節，銷售，接單，計劃，采購，是一個鏈狀，是多個企業之間的關系。狹義就是采購的供應鏈。對于06、07年前國內還沒有供應鏈管理這個概念，而現今供應鏈管理成為了企業競爭中的強有力手段，國際中港貨運委員會給出了兩方面的解析：一個方面從思維導向，國內很多管理方式，都是從國外引進過來，不管是美國的精益生產，還是日本的JIT，都是這樣逐步過來的。從另外一個角度來看，這個同時也是中國這幾年高速發展的結果，如果當初公司規模不大的時候，公司依靠一些人管理還可以忙得過來，但是當公司進入一個高速發展，極度膨脹，就需要更加合適的手段來幫助他。隨著中國的快速發展，一個公司規模的不斷的快速擴展，就需要很多東西支撐。現在很多企業專業分工細化，例如以前造一臺筆記本電腦很多都是一個公司自己做，現在大廠做組裝，組件都是專業廠商提供。所以廠商和供應商之間的合作更加緊密。因為外部環境的變化，或者經營目標變化，才有內部變革。從軟件角度來說，更多的是一個變革后的實踐經驗的提煉，是內部流程優化變革在先，IT在后的過程。供應鏈管理系統在經過實踐提煉后，更多是將要實現企業內部采購的成本和流程的目標。很多國外公司采購，通常都是把供管部和采購部分開，前者管供應環境和價格，他們只是制定規則，向誰買，價格，量，實際上是采購部去買。是一個只采不購，只購不采模式。國內很多沒有分開，采供一體。因此從采購這個角度來說，我們將它稱為策略性采購，主要定位在供應體系管理，供應環境，企業經營規模，未來三年如何發展;從供應的角度來說，我的供應商能力是不是要擴充，如何保證，供應商生產的品質和穩定如何保證。從價格的角度，針對框架價格協議，以及供應的大環境的管理。